Tavattuamme kevään aikana useita markkinointipäättäjiä erilaisista yrityksistä ja organisaatioista, uskallamme sanoa, että markkinointijohdon arki muistuttaa pahimmillaan armeijan slangin sanaa häröpallo, jolla tarkoitetaan sitä, kun hyvästä yrityksestä huolimatta muodostelmasta ei tule suoraa.

Tätä ajatusta todentaa myös Accenturen tuore tutkimus, jonka mukaan toimitusjohtajat haluavat tehdä markkinointijohtajista kasvujohtajia. Käänteentekevän kasvun aikaansaamiseksi heidän olisi ymmärrettävä ekosysteemit epätyypillisten kilpailijoiden kanssa, palveluliiketoimintaan siirtyminen, ns. next gen -projektit kuten alustatalouden hyödyntäminen ja etenkin datan syvällinen ymmärtäminen.

Toisaalta American Marketing Associationin mukaan markkinointijohtajan tulee vastata tarjoamakehityksestä, markkinoinnin roolista organisaatiossa ja omasta roolistaan ”C-suitessa”, digitaalisesta transformaatiosta, asiakasymmärryksen vaikutuksesta prosesseihin (muuttunut asiakaskäyttäytyminen), epätyypilliseen kilpailuun valmistautumisesta ja sen hyödyntämisestä (markkinan muutos), omni-channelista, innovointikyvykkyydestä ja palvelumuotoiluosaamisesta. Yksikin näistä saa helposti hien kihoamaan otsalle. Saati kaikki seitsemän.

Tutkijoiden ja tulevaisuutta ennustavien joukosta löytyy tietysti myös niitä, joiden mielestä markkinointijohtajien tulee muuttua etenkin asiakaskokemusjohtajiksi.

Mikä siis avuksi?

Ranskalaisprofessori Isaac Getz sanoo Helsingin Sanomissa 6.5.2017, että yritykset tarvitsevat sekä oman organisaationsa, että yleisöjen näkökulmasta muunkin kuin taloudellisen tarkoituksen.  Tämä motivaatio tai missio kertoo miksi yritys on olemassa. Se liittyy vahvasti yrityksen perustarkoitukseen ja sen ydintoimintaan. Meistä tämä kiteytyy liiketoimintastrategian tekemiseen ja toteuttamiseen ja siten kilpailuetuun.

Kun kilpailuetu on kirkas, siihen voi nojata, armeijan slangissa pysyäksemme, häröilynkin keskellä ja vähentää härväämistä. Kun tunnistaa mitä on pohjimmiltaan tekemässä ja kenelle, on helpompaa miettiä miten tarjolla olevat uudet liiketoimintamallit muuttavat sitä tai kenen kanssa olisi kannattavaa liittoutua.

Puhumattakaan siitä, miten paljon helpompi päätöksistä ja tuloksista on raportoida toimitusjohtajalle ja muulle ”c-suitelle” kun ne perustuvat johonkin, josta kaikki ovat tai ainakin heidän pitäisi olla yksimielisiä ja jonka avulla organisaatio kokee valinnat omikseen.